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組織を変える「仕掛け」 正解なき時代のリーダーシップとは(高間邦男)

組織のリーダーというものに切実に関心があるため、こんなタイトルの本を読んでみる。

組織を変える「仕掛け」 (光文社新書)組織を変える「仕掛け」 (光文社新書)
(2008/09/17)
高間邦男

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自分の言動が職場の士気を下げまくっていることに気づかないリーダー
自分では「目標を語っている」と思い込んでいるものの、何も語っていないリーダー
自分は人を動かす立場であって、自分が動く必要はないと考えているらしいリーダー
部下の言葉を受けとめるより先に、それをさえぎって自分の主張だけを通すリーダー
部下をひたすら罵倒し、存在を否定するような言動をするリーダー
自分の考えが部下や周囲に通じないのは「やつらの意識が低いからだ」と考えるリーダー

…と、つい、過去を振り返ってはナイナイづくしのリーダー像を思い描いてしまうのは、私がこれまで遭遇したろくでもない実例がいろいろとあるからだろう(嘆)。

▼もし、みなさんの周囲に、組織の雰囲気を元気で前向きなものに変え、高い業績を継続的に上げながら、人々の支持を集めているリーダーがいたら、その人の行動を思い出してみてください。きっと、そのリーダーの姿は、昔のリーダーのイメージとはちょっと違っているのではないでしょうか。

 そのリーダーは威張っておらず、気さくに人々に声をかけ、叱ることよりも褒めることのほうが多いでしょう。組織の中では、誰もが自由に意見をいえる、フラットでオープンなコミュニケーションが行われているでしょう。メンバーが主体的に考え、取り組める機会が数多く設けられ、失敗してもいいから挑戦することが推奨されているでしょう。組織の雰囲気は、自由で明るく楽しそうですが、それでいてメンバーは本気で仕事にコミットしていることが窺えます。(pp.8-9)

そうではないリーダーについての分析もある。

▼「現場に学ぶ」という言葉があります。まさに、変化は現場で起きているのです。にもかかわらず、トヨタの三現主義「現場・現物・現実」における「現場は宝の山、だから見に行く」という意識になりづらいのは、自分はわかっているという驕りや、自分の考えを否定したくないという意識のせいでしょうか。(p.29)

はやりの“ダイバーシティ”についても釘を刺してある。

▼同じことがダイバーシティでもいえます。
 「女性の活用」といい続けるのは、一見女性を尊重しているようですが、実は「女性」というラベルを貼って区別をしていることになります。あの人は外国人だとか、派遣社員だというのも同様で、インクルージョンせず、一体になることを妨げているわけです。

 組織がもっと力を発揮するには、このラベルを外し、同じ目的や理念に共感している仲間としてつながっている意識をもち、お互いに対等な一人の人間として接する必要があります。インクルージョンという言葉は、このことを表しています。

 女性の管理者数や高齢者や障害者の雇用率を考えることは、ダイバーシティの過渡期としては大切なことですが、いずれそういう数字が意識されなくなる状態が理想です。(pp.49-50)

トップダウンでもボトムアップでもない方法が紹介されている。

▼今日では「ホールシステム・アプローチ(a whole system's approach)」を行う組織が増えています。
 これは、ステークホルダーが一堂に会して話し合う方法です。影響関係のある当事者すべてが集まって話し合うと、複雑な問題や紛争を生成的に解決することができるという体験から生まれた手法です。この方法だと、トップダウンでもボトムアップでもなくなります。

 その場に全員がいて、互いに話をし、相手を話を聴いて、お互いの背景や想い、経験を共有し、みなで決めるので、誰もが尊重され、すべての人が主体性を感じることができます。(p.80)

それぞれの仕事を尊重することについては、著者の経験からこんな風に書かれている。

▼職場で「あれは私のやる仕事ではない」「あの仕事はあの人がやればいいのだ」という意識をもつと、価値のある仕事とない仕事の識別が生まれます。すると、どの仕事をしているかによって人を区別するようになります。仕事の種類や役割によって、尊重される人とされない人が出てきます。こういう雰囲気が、私は好きではありません。

 ヒューマンバリュー[著者が代表を務める会社]には、社長室も役員の椅子もありません。お客さまにお出ししたペットボトルやカップの後片づけやテーブルの雑巾掛けも、基本的にみなで行います。(p.141)

組織の一人ひとりの強みを引き出す、そもそも「強み」とはというこの部分にはハッとした。

強みというのは、他人からの評価です。ところが、多くの人が、「強みは何ですか」と聞かれると、自分が普段から心がけていることを答えてしまいがちです。これは、他人から自分の強みをきちんと聞いたことがないからです。(pp,151-152)

「自他非分離の場」、すなわち「自分と他の人々がまるで一つになったようなつながりを感じられる状態」の場をつくりだすには?

▼ストーリーを語りあい、コンテクストを共有すると、メンバーに内在する想いが響き合い、共感する場が生まれるのです。
 人はストーリーを聴くことで、物事の社会的な意味づけを構成し直します。自分で意味づけを変えることで、自らが変わっていくのです。(pp.182-183)

▼一般的に、組織がストーリーを広めるねらいは、理解してほしい事柄を物語にしたほうが、聞き手の関心を引きやすく、記憶に残りやすく、自由な解釈の余地があるので共感しやすいということでしょう。しかし、こういう理解でストーリーテリングを行っても、ストーリーのダウンローディングになり、自他非分離の場づくりや、知識の生成のエネルギーは湧き上がってきません。
 組織のすべての人にストーリーがあると考え、皆が自分のストーリーを語り、人のストーリーを聴き、受け止めたことを相手に伝え、お互いに喜び称え合う場が大切なのです。…(中略)…

 ストーリーは、このように語りつなぐことに価値があります。印刷物などの形に固めてしまうと、ストーリーがもつ本来のエネルギーが止まってしまいます。ストーリーとストーリーテリングは、異なる意味合いをもつのです。(pp.188-189)

これまで私はいくつかの職場を転々としてきたが、組織にとって風通しのよさ、言い換えれば情報共有はなによりも大切なことの一つと思える。
この本のしまいのほうに、情報共有について書かれていた。指標を「すること」ではなく、「達成したい状態」にするのがコツという。なるほどと思う。

▼例えば、「コミュニケーションによって情報共有をしたい」というねらいのアクションプランが「情報交換会を行う」だとすると、この指標は何になるでしょうか。
 よくあるのは「週に一回の情報交換会の開催」になります。これだと週一回開くことが目標になり、情報交換会が形骸化しても継続されてしまいます。
 そこで、情報共有ができている状態を測ることができる指標をつくります。
 例えば「全員が他のグループのプロジェクトの内容と進捗状況を知っている」とか「顧客からの電話に全員が出ることができる」「毎週、順番に自分の仕事内容を10分で紹介する」という指標にすれば、成果を検証することができます。(p.235)

とりあえず私がまずできそうなこととして、「達成したい状態」を指標にするのをやってみたい。
 
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乱読ぴょん

Author:乱読ぴょん
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本ネタのミニコミ誌『ブックマーク』を編集発行しています(1990年9月創刊~ 昔は隔月発行でしたが、今は年2回発行で、現在91号)。

月刊誌『ヒューマンライツ』で、2014年4月(313号)より「本の道草」を連載中(現在、第65回)。

月刊誌『ヒューマンライツ』で、2004年3月(192号)より2014年3月(312号)まで、本ネタ「頭のフタを開けたりしめたり」を連載(全119回、連載終了)。

『くらしと教育をつなぐWe』誌で、1999年4月(71号)より2014年2月(188号)まで、本ネタ「乱読大魔王日記」を連載(全118回、連載終了)。

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